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Uno de los principales temores para una empresa dedicada al sector alimentario es tener que enfrentarse a una crisis relativa a la alimentación y a la salud de las personas, pues el coste económico y reputacional puede ser elevado y dejar huella, no sólo en la propia empresa sino para el sector al que representa.

Todos recuerdan la crisis de la carne mechada de la empresa Magrudis en verano de 2019 que dio lugar a un brote de listeriosis que provocó cuatro muertes, seis abortos y afectó a 244 personas.

Fue un caso excepcional pero, sin llegar a esos extremos, una crisis también se puede desatar por otros eventos aunque sean de menor importancia.

Para ayudar a las compañías preocupadas por minimizar los riesgos de crisis y cómo manejarlas en caso de que lleguen, la patronal del gran consumo Aecoc ha publicado una guía que ofrece pautas para la anticipación, detección, gestión y comunicación, tanto interna como externa, en situaciones adversas.

La guía recuerda las herramientas que tienen las empresas a su disposición para crear sus mapas de riesgo, detectar situaciones sensibles o preparar simulacros, en la fase previa a una situación de crisis.

El documento plantea también protocolos de actuación y recomendaciones para su cierre efectivo.

Aecoc divide las crisis en objetivas o tradicionales (procedentes de alertas, fraudes o sabotajes), subjetivas (vinculadas con la percepción del riesgo) e inducidas (generadas por informaciones falsas o desinformación).

En el caso de una crisis objetiva, como la de la carne mechada, la guía recomienda como elementos clave la prevención del riesgo a través de medidas de autocontrol; la proactividad; y la actuación rápida.

Si se desata una crisis inducida (de comunicación), Aecoc ve imprescindible la detección temprana a través del seguimiento de redes y medios; y la actuación rápida para contrarrestar las informaciones falsas.

En cuanto al abordaje de una crisis subjetiva (de percepción del riesgo), aconseja hacer un seguimiento de informaciones y debates sobre alimentación; anticipación y detección temprana; y el impulso de estrategias individuales o colectivas mediante la cooperación y la coordinación.

Una crisis subjetiva, por cierto, ocurre cuando aparecen nuevas evidencias publicadas o debates sociales que afectan a la percepción de riesgo que los consumidores tienen sobre un alimento, ingrediente o compuesto, afectando a su confianza.

El dossier se extiende por más de medio centenar de páginas y en su afán por ayudar a las empresas concluye explicando cómo cerrar una crisis y qué hacer después de superarla.

En concreto, será el comité de crisis el encargado de decretar el fin cuando se estime que la incidencia ha sido corregida; no haya presencia de informaciones en medios de comunicación, o son muy residuales, y el ruido en redes sociales haya vuelto a un nivel de normalidad; y se haya recuperado la normalidad a nivel reputacional.

Después de la crisis, Aecoc aconseja que el comité analice, a partir de toda la documentación y evidencias generadas, los aprendizajes que puede extraer y las mejoras necesarias en el sistema para prevenir o afrontar con mayores garantías futuras crisis.

Además, si es necesario, la empresa comunicará las medidas tomadas o los cambios introducidos en los productos, procesos o estrategias de la compañía.

Juan Javier Ríos